コンビニ 成長モデル転機 [今日の日経記事から]
成長を続けてきたコンビニエンスストア（総合2面きょうのことば）が曲がり角を迎えた。24時間営業への批判に伴う出店抑制に加え、最大手のセブン―イレブン・ジャパンやローソンが実質的な値引きを始めることが17日わかった。単身世帯の増加や深夜労働、夜型生活の拡大で伸びてきたコンビニだが、人手不足や環境意識の高まりを背景に社会との向き合い方の変更を迫られている。
コンビニの総店舗数は約5万8000店で過去20年で7割増え、総売上高は11兆円近くと9割増えた。今では生活に欠かせないインフラとなった。成長の原動力は日本で独自に発展してきた「24時間営業」と、効率的な発注システムに支えられた「店舗の品ぞろえ」だ。
今年2月、まず24時間営業に「待った」がかかった。セブンイレブンの大阪府東大阪市の加盟店オーナーが19時間に短縮したことで本部と対立した。これをきっかけに過去に例のないコンビニ批判が巻き起こった。
セブンだけでなく、ローソンも今期の出店数を減らし、24時間営業をしない店の実験など経営路線の修正を余儀なくされた。
そして今回の「値引き」の動きだ。従来は需要を細かく見通した発注システムを背景に、強気に定価販売を柱にしてきたがそれが揺らいできた。セブンは今秋から、販売期限の迫った弁当やおにぎりを購入した顧客に電子マネーのポイントを5%程度還元する。ローソンも17日、同じようなサービスを実施すると発表した。顧客とオーナーに配慮した施策に見えるが、実はコンビニの成長力に関わる問題でもある。
コンビニのオーナーにとって三大コストとは人件費、光熱費、そして弁当などの廃棄ロスだ。コンビニは売上高から仕入れ原価を差し引いた粗利益を本部とオーナーで分ける方式を採用する。弁当などが売れ残るとオーナーの廃棄による損失も発生する。加盟店が「値引き」しやすくなれば廃棄は減り、オーナーの負担は緩和する。
かつてコンビニ本部はオーナーが廃棄を減らすために値引くことを制限していた。2009年に公正取引委員会はセブンに排除措置命令を出した。だが現実的にはセブンは値引きには消極的だった。今回は両者の力関係が変わったことを意味する。
コンビニの競争力は欠品をできるだけしないことにある。セブンは特にこの点が優れていた。需要を読んだ商品発注を徹底し、他社より1店舗当たりの1日平均売上高が66万円と10万円以上高い。まさに本部の力が業界内の序列を決めてきた。
だが強みである欠品をしない仕組みの裏側で廃棄ロスという代償があった。成長期は本部もオーナーもその代償を問題にしなかったが、市場は飽和し廃棄ロスの負担が焦点になってきた。
企業に環境配慮などを求める「ESG」の動きも重要な課題だ。コンビニが毎年2月、大量の食品ロスを出してきた「恵方巻き」騒動のように、企業の利益を優先した拡大一辺倒の販売戦略は再び批判を浴びかねない。コンビニは成長の壁にぶつかっている。
コンビニ拡大の背景には社会のニーズがあった。とりわけ家族の変容が大きい。
1980年代までの日本の消費は家族型モデルだった。80年代半ばには夫婦と子供世帯が40%を占め、日常消費の舞台はスーパーが主役だった。だが平成に入り構図は変わる。2000年代に単独世帯が夫婦・子供世帯を逆転し、今や世帯数の割合では一番多い。
こうした流れでコンビニは急成長した。だが消費者の意識も変わりつつある。その一つが働き方改革。家族との食事がまともにできないコンビニオーナーも多く「売り手の犠牲を強いてまで便利さを求められない」と考える消費者が増えている。セブンの幹部も「大きくなりすぎてオーナーへの配慮が減ったのは間違いない」と指摘する。
コンビニだけでなく、チェーン経営の小売店は割安な労働力に依存し、規模拡大による収益の拡大を目指してきた。だが日本は人口減時代に突入し、従来の成長モデルは通用しない。デフレの中で長く続いてきた「安売り時代」が大きく変わるかもしれない。
【所感】
少子超高齢化社会の進行による労働人口の減少。問題は早くも顕在化している。
今までの「いつでも、便利」を期待してはいけないと思った方が良いのではないか？
コンビニの総店舗数は約5万8000店で過去20年で7割増え、総売上高は11兆円近くと9割増えた。今では生活に欠かせないインフラとなった。成長の原動力は日本で独自に発展してきた「24時間営業」と、効率的な発注システムに支えられた「店舗の品ぞろえ」だ。
今年2月、まず24時間営業に「待った」がかかった。セブンイレブンの大阪府東大阪市の加盟店オーナーが19時間に短縮したことで本部と対立した。これをきっかけに過去に例のないコンビニ批判が巻き起こった。
セブンだけでなく、ローソンも今期の出店数を減らし、24時間営業をしない店の実験など経営路線の修正を余儀なくされた。
そして今回の「値引き」の動きだ。従来は需要を細かく見通した発注システムを背景に、強気に定価販売を柱にしてきたがそれが揺らいできた。セブンは今秋から、販売期限の迫った弁当やおにぎりを購入した顧客に電子マネーのポイントを5%程度還元する。ローソンも17日、同じようなサービスを実施すると発表した。顧客とオーナーに配慮した施策に見えるが、実はコンビニの成長力に関わる問題でもある。
コンビニのオーナーにとって三大コストとは人件費、光熱費、そして弁当などの廃棄ロスだ。コンビニは売上高から仕入れ原価を差し引いた粗利益を本部とオーナーで分ける方式を採用する。弁当などが売れ残るとオーナーの廃棄による損失も発生する。加盟店が「値引き」しやすくなれば廃棄は減り、オーナーの負担は緩和する。
かつてコンビニ本部はオーナーが廃棄を減らすために値引くことを制限していた。2009年に公正取引委員会はセブンに排除措置命令を出した。だが現実的にはセブンは値引きには消極的だった。今回は両者の力関係が変わったことを意味する。
コンビニの競争力は欠品をできるだけしないことにある。セブンは特にこの点が優れていた。需要を読んだ商品発注を徹底し、他社より1店舗当たりの1日平均売上高が66万円と10万円以上高い。まさに本部の力が業界内の序列を決めてきた。
だが強みである欠品をしない仕組みの裏側で廃棄ロスという代償があった。成長期は本部もオーナーもその代償を問題にしなかったが、市場は飽和し廃棄ロスの負担が焦点になってきた。
企業に環境配慮などを求める「ESG」の動きも重要な課題だ。コンビニが毎年2月、大量の食品ロスを出してきた「恵方巻き」騒動のように、企業の利益を優先した拡大一辺倒の販売戦略は再び批判を浴びかねない。コンビニは成長の壁にぶつかっている。
コンビニ拡大の背景には社会のニーズがあった。とりわけ家族の変容が大きい。
1980年代までの日本の消費は家族型モデルだった。80年代半ばには夫婦と子供世帯が40%を占め、日常消費の舞台はスーパーが主役だった。だが平成に入り構図は変わる。2000年代に単独世帯が夫婦・子供世帯を逆転し、今や世帯数の割合では一番多い。
こうした流れでコンビニは急成長した。だが消費者の意識も変わりつつある。その一つが働き方改革。家族との食事がまともにできないコンビニオーナーも多く「売り手の犠牲を強いてまで便利さを求められない」と考える消費者が増えている。セブンの幹部も「大きくなりすぎてオーナーへの配慮が減ったのは間違いない」と指摘する。
コンビニだけでなく、チェーン経営の小売店は割安な労働力に依存し、規模拡大による収益の拡大を目指してきた。だが日本は人口減時代に突入し、従来の成長モデルは通用しない。デフレの中で長く続いてきた「安売り時代」が大きく変わるかもしれない。
【所感】
少子超高齢化社会の進行による労働人口の減少。問題は早くも顕在化している。
今までの「いつでも、便利」を期待してはいけないと思った方が良いのではないか？
良い言葉を記録しよう。 [頑張れ私]
心に染みた言葉。
納得した言葉。
心を打たれた言葉。
教えられた言葉。
反省を促された言葉。
良いと思った言葉をノートにまとめておこう。
それを見て反省したり、やる気になったり、前向きになれればそれで良し。
納得した言葉。
心を打たれた言葉。
教えられた言葉。
反省を促された言葉。
良いと思った言葉をノートにまとめておこう。
それを見て反省したり、やる気になったり、前向きになれればそれで良し。
アンケートでポイントをゲットする。 [インターネット]
という趣旨のことをやっているが、1アンケート1円くらいのポイント・・・。
アンケートに1分かかるとすると、時給60円の仕事を1分やっていることになる(笑)。
時は金なり。ちりも積もれば山になると言うが・・・。
こういう時間単位で考えることは、物事を評価するうえで大切なことだと学んだのは収穫かもしれない。
アンケートに1分かかるとすると、時給60円の仕事を1分やっていることになる(笑)。
時は金なり。ちりも積もれば山になると言うが・・・。
こういう時間単位で考えることは、物事を評価するうえで大切なことだと学んだのは収穫かもしれない。
